Suivez-nous sur Twitter
Rejoignez-nous sur Facebook
Fil RSS
  • Accueil
  • Le management de transition même s’il n’y a pas de crise

L'actualité en détail

Découvrez d'autres articles

Quel est le délai moyen pour qu’un poste soit pourvu? Combien d’entretiens sont nécessaires?...

février 2011

Selon l'importance de ses effectifs, l'entreprise doit respecter un certain nombre d'obligations...

mars 2011

                 ...

août 2011

                       ...

janvier 2011

La prime « partage des profits », également surnommée prime « 1000 euros » ou prime « dividende »...

juin 2011

                       ...

avril 2011

L’employeur a la possibilité de faire exécuter au salarié à temps partiel, par le biais d’heures...

juin 2010

L’UIMM n’est plus à présenter. Sa « branche » ligérienne joue un rôle essentiel en matière de...

juin 2011

Avantages en nature 2011Les avantages en nature sont des biens ou services fournis par...

janvier 2011

L’éthique est un sujet au cœur des débats d’actualité qui ne peut être évoqué uniquement sous...

septembre 2011
Le management de transition même s’il n’y a pas de crise

Le management de transition se définit souvent comme une aide opérationnelle de haut niveau avec une notion de degré d’urgence ou de crise. Les exemples d’interventions le prouvent. Ne réduit-on pas le management de transition à une intervention de crise ?

Je pense qu’il faut le repositionner comme un outil mis à la disposition d’une entreprise et essayer d’analyser pourquoi une entreprise aurait besoin de cet outil et investirait dans une intervention.

L’entreprise est confrontée à la réalité de son environnement, de ses actionnaires, à la nécessité d’avoir  une bonne rentabilité et un bon autofinancement et elle doit s‘adapter perpétuellement. C’est pourquoi, l’équipe dirigeante doit établir une stratégie, des objectifs etc.
Pour ce faire, l’entreprise a besoin d’un savoir-faire propre  (métier) et de savoir-faire fonctionnels (marketing, production, finance, etc.). Tous ces changements ou évolutions s’appuient sur l’organisation.
Cette organisation est le moyen de réussir car la réussite du projet dépend de son savoir-faire, de son pouvoir-faire et de son vouloir-faire (problème d’image ou de culture de l’entreprise, de pouvoir interne, les règles du jeu, les degrés de liberté, etc.).

Ainsi nous avons 5 bases pour simplifier la vie de l’entreprise : la stratégie, les contraintes (environnementales et internes), le savoir, l’organisation, et ne pas oublier la contrainte du temps.

Le critère temps est communément retenu pour le management de transition (redressement d’une société, remplacement d’un dirigeant suite à un licenciement ou à son absence, fusion, arrêt d’activité, gestion de crise …).

Il y a beaucoup d’autres cas où le management de transition est un investissement nécessaire même s’il n’y a pas de crise.
J’ai connu, des sociétés où la diversification n’a pas réussi non pas à cause de la stratégie mais à cause de l’organisation qui n’en voulait pas : raisons culturelles et de pouvoirs internes. Je suis aussi intervenu dans une autre société qui perdait des parts de marchés en raison  d’une immobilité de l’organisation, de son système de pouvoir etc.

Dans tous ces cas et même en cas de crise, il faut revoir l’organisation. Et c’est là que se situe la plus-value du manager de transition en plus de son domaine d’expertise (stratégie, commercial, production, finance ou d’un secteur d’activité…) : il apporte son côté opérationnel et organisationnel et son savoir-faire concernant la mise en œuvre du changement.

L’organisation est un ensemble d’individus qui ont une connaissance, une volonté et qui fonctionnent sur un mode de pouvoir et de négociation. Même si on prenait chaque acteur un par un, presque tous semblent tirer dans le même sens. Mais le résultat de l’organisation montre bien souvent des divergences. Plus les divergences sont importantes, plus l’entreprise va avoir des difficultés à évoluer ou à trouver des sources d’amélioration de sa rentabilité même si les résultats sont corrects.

Par exemple, chacun pense qu’il faut se faire payer le plus rapidement possible par les clients. Même si l’équipe financière est compétente, dans certains cas, cela ne fonctionne pas très bien car la gestion du compte clients est une affaire de tous y compris des commerciaux, des logisticiens, de la qualité etc. et pas uniquement du service financier. Ainsi un manager de transition va réussir à intervenir sur l’ensemble de la chaîne organisationnelle.

Revenons au cas d’une entreprise qui ne réussit pas sa diversification, le manager de transition va changer la culture, le mode de pouvoir, les procédures et mettre les moyens où il le faut afin de réussir.

Ainsi le manager de transition n’apporte pas une solution que sur un domaine (stratégie, marketing, finance, production, RH, direction générale  etc.) mais aussi sur l’organisation pour la faire évoluer. Aussi c’est cette double compétence qui fait la plus-value du manager de transition.
Grâce à cette spécificité, l’entreprise va gagner du temps, trouver un meilleur fonctionnement, des économies de coûts ou de gain de part de marché et donc va non seulement avoir un retour sur investissement mais assez souvent un pay-back très rapide.

En conclusion, un manager de transition est utile pour tout contexte où :
-    l’entreprise doit quitter un rythme d’amélioration pour un changement plus en profondeur et donc aussi organisationnel
-    l’entreprise après avoir mis en place un certain nombre de choses n’y arrive pas
-    l’entreprise est confrontée à un besoin ou une nécessité de changement
-    l’entreprise a un management sous-qualifié ou surchargé afin de réaliser ce changement.

Propos de Frédéric ASSANT - GAP Transition collectés par Service-RH.com