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Management de transition dans une structure familiale
Transition familiale
Les Composantes supplémentaires à prendre en compte lors d’une intervention de management de transition dans une entreprise patrimoniale ou à structure familiale

 

Dans ce type d’entreprise, le caractère familial de l’actionnariat et de la stratégie patrimoniale des actionnaires peuvent fortement interférer avec la logique managériale de l’entreprise. Ainsi, Le manageur de transition en position de directeur général ou adjoint de la direction générale doit tenir compte de ces facteurs au cours de sa mission.

Le manager de transition doit adapter son comportement, prendre certaines précautions supplémentaires, en savoir suffisamment sur les actionnaires et les membres de la famille pour bien mener sa mission et apporter une plus-value à l’entreprise patrimoniale.

Dans ce type d’entreprise, il faut non seulement tenir compte de l’entreprise (stratégie, management, rentabilité etc.) mais aussi du patrimoine avec toutes ses composantes (pouvoir de l’actionnaire, risque/rentabilité, liquidité, transmission) mais aussi de la famille avec tous ses aspects culturels, émotionnels et d’équité.

 

Ainsi il faut bien comprendre les risques d’opposition d’intérêts comme par exemple :

-    les besoins de financement de l’entreprise peuvent interférer avec le besoin de liquidité des actionnaires
-    les situations fiscales personnelles des actionnaires :
-    l’ISF est différent selon que la participation au capital relève ou non du bien professionnel
-    certains membres de la famille préfèrent une distribution de dividendes pour payer l’ISF, d’autres au contraire préfèrent utiliser le bouclier fiscal
-    la distribution de jetons de présence peut introduire des disparités entre les actionnaires
-    l’opposition entre la vente de la société pour réaliser le patrimoine immédiatement ou la garder dans le patrimoine
-    Les désaccords entre les membres vis-à-vis de la stratégie surtout dans les phases de récession, de difficultés économiques ou de besoin d’augmenter le capital
-    Le refus de certains actionnaires d’introduire un partenaire industriel ou financier au capital pour éviter la dilution de la participation et éventuellement accompagné du franchissement du seuil de contrôle

 

En plus de ces considérations, l’élaboration de la stratégie est plus complexe car elle doit prendre en compte les points suivants :

-    le rôle économique et social de l’entreprise sur le plan local
-    la présence ou non des membres de la famille dans l’entreprise et de leur age
-    le souci constant de préserver le patrimoine avec une grande attention aux dépenses
-    la priorité a souvent été donné au long terme privilégiant la valorisation du capital au détriment du rendement à court terme

Le management est aussi plus complexe pour les raisons suivantes :

-    les membres de la famille travaillant dans l’entreprise sont généralement plus motivés mais leur style de management est très « intuitu-personae »
-    les circuits de décision et d’exécution sont souvent plus rapide et intuitif avec toutes les conséquences en bien ou en mal
-    un besoin de communication plus élevé au niveau des actionnaires et des membres de la famille travaillant dans l’entreprise
-    une très forte identification au créateur de l’entreprise et à certain membre de la famille
-    le management est très différent selon que l’on trouve dans la première, la seconde ou la troisième génération :
-    la première favorise le développement et l’investissement par rapport aux revenus
-    la deuxième doit prendre en compte la stratégie patrimoniale de la famille plus nombreuse avec éventuellement, l’apparition des premières tensions
-    la troisième fait intervenir un groupe familial plus étendu et parfois des actionnaires familiaux

 

 

                                     d'après Frédéric ASSANT - GAP Transition

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